دانلود پایان نامه فارسی *65- دانلود پژوهش

TOC h z c "جدول 4-" جدول 4- 1- کارت امتیازی سازمان (دو بعد فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری) PAGEREF _Toc411195384 h 68جدول 4- 2- علامت‏های اختصاری به‌کاررفته در محاسبات PAGEREF _Toc411195385 h 69جدول 4- 3- اوزان شاخص‏ها در هر یک از فرآیندهای اصلی در بعد فرآیندهای داخلی PAGEREF _Toc411195386 h 70جدول 4- 4- اوزان شاخص‏ها در هر یک از فرآیندهای اصلی در بعد رشد و یادگیری PAGEREF _Toc411195387 h 70جدول 4- 5- تعیین ارتباط‏های مابین فرآیندها و اهداف استراتژیک PAGEREF _Toc411195388 h 72جدول 4- 6- میانگین حسابی امتیاز‏ها به روابط مابین اهداف استراتژیک و فرآیندهای اصلی PAGEREF _Toc411195389 h 77جدول 4- 7- تطابق فرآیندهای سازمانی با فرآیندهای PCF PAGEREF _Toc411195390 h 80
TOC h z c "جدول الف-" جدول الف- 1- یک مثال کوچک PAGEREF _Toc411195423 h 101جدول الف- 2- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند "تهیه پیشنهاد مذاکره/ مناقصه و عقد قرارداد" در بعد فرآیندهای داخلی PAGEREF _Toc411195424 h 102جدول الف- 3- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند "تهیه پیشنهاد مذاکره/ مناقصه و عقد قرارداد" در بعد رشد و یادگیری PAGEREF _Toc411195425 h 103جدول الف- 4- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند "طرح‌ریزی و سازمان‌دهی" در بعد فرآیندهای داخلی PAGEREF _Toc411195426 h 103جدول الف- 5- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند "طرح‌ریزی و سازمان‌دهی" در بعد رشد و یادگیری PAGEREF _Toc411195427 h 104جدول الف- 6- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند "طراحی" در بعد فرآیندهای داخلی PAGEREF _Toc411195428 h 104جدول الف- 7- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند "طراحی" در بعد رشد و یادگیری PAGEREF _Toc411195429 h 104جدول الف- 8- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند "تامین" در بعد فرآیندهای داخلی PAGEREF _Toc411195430 h 105جدول الف- 9- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند "تامین" در بعد رشد و یادگیری PAGEREF _Toc411195431 h 105جدول الف- 10- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند "عملیات اجرایی در کارگاه" در بعد فرآیندهای داخلی PAGEREF _Toc411195432 h 105جدول الف- 11- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند "عملیات اجرایی در کارگاه" در بعد رشد و یادگیری PAGEREF _Toc411195433 h 106جدول الف- 12- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیندهای اصلی در بعد فرآیندهای داخلی PAGEREF _Toc411195434 h 106جدول الف- 13- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند "راه‌اندازی و صحه‌گذاری" در بعد رشد و یادگیری PAGEREF _Toc411195435 h 106جدول الف- 14- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند "راه‌اندازی و صحه‌گذاری" در بعد فرآیندهای داخلی PAGEREF _Toc411195436 h 107جدول الف- 15- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند "تحویل و گارانتی" در بعد رشد و یادگیری PAGEREF _Toc411195437 h 107
فهرست شکل‏ها
TOC h z c "شکل 1-" شکل 1- 1- گام‏های انجام پژوهش PAGEREF _Toc411195300 h 7 TOC h z c "شکل 2-"
شکل 2- 1- سلسله‌مراتب همراستایی در ساختار سازمانی PAGEREF _Toc417700257 h 14شکل 2- 2- روابط علت و معلولی در BSC PAGEREF _Toc417700258 h 16شکل 2- 3- اصول 5 گانه سازمان‏های استراتژی محور PAGEREF _Toc417700259 h 17شکل 2- 4- ساختار پژوهش‏ها در حوزه همراستایی استراتژیک PAGEREF _Toc417700260 h 20شکل 2- 5- مدل زنجیره ارزش پورتر PAGEREF _Toc417700261 h 32شکل 2- 6- نمایش اعداد فازی مثلثی PAGEREF _Toc417700262 h 35شکل 2- 7- فرآیندهای عملیاتی در PCF مرتبط با سازمان‏های خدماتی PAGEREF _Toc417700263 h 42شکل 2- 8- فرآیندهای مدیریتی در PCF مرتبط با سازمان‏های خدماتی PAGEREF _Toc417700264 h 42شکل 2- 9- تبیین جایگاه مطالعه حاضر PAGEREF _Toc417700265 h 46 TOC h z c "شکل 3-" شکل 3- 1- مدل مفهومی همسویی اهداف استراتژیک با فرآیندهای کلیدی PAGEREF _Toc411195319 h 51
TOC h z c "شکل 4-" شکل 4- 1- نقشه فرآیندی سازمان (فرآیندهای اصلی) PAGEREF _Toc411195320 h 66شکل 4- 2-روابط حاصل مابین اهداف استراتژیک و فرآیندهای اصلی PAGEREF _Toc411195321 h 78شکل 4- 3- نقشه فرآیندی اولیه سازمان فرآب در کنار نقشه فرآیندی سازمان منطبق بر چارچوب PCF PAGEREF _Toc411195322 h 83 TOC h z c "شکل الف-"
شکل الف- 1- نمونه پرسشنامه در باب منظر فرآیندهای داخلی PAGEREF _Toc411195323 h 100شکل الف- 2- نمونه پرسشنامه در باب منظر رشد و یادگیری PAGEREF _Toc411195324 h 101 TOC h z c "شکل 5-"
فصل اولمقدمه و کلیات تحقیق
1-1- مقدمهدر این فصل مسئله‌ی تحقیق تعریف ‌شده و موضوع پژوهش بیان می‏شود. هدف، مرور فضای کلی حاکم بر مسئله تحقیق است تا از این رهگذر بتوان جوانب کامل آن را تبیین نمود. هدف اصلی پژوهش در کنار اهداف جانبی، موردبررسی قرار می‏گیرند و سهم پژوهش حاضر در حل مسئله مورد مطالعه و جنبه‏های جدید بودن موضوع ارائه می‏شود.
1-2- تعریف مسئله و بیان موضوع اصلی پژوهشفرآیند مدیریت استراتژیک از سه مرحله طراحی، اجرا، نظارت و ارزیابی استراتژی‏ها تشکیل شده است. به عبارت بهتر فرموله کردن، به اجرا درآوردن و ارزیابی کردن کلیه اقدامات و عملیاتی که سازمان را قادر می‏سازد آینده را دقیق‏تر و روشن‏تر ترسیم نموده و اهداف خویش را تحقق بخشد، از کارکردهای مدیریت استراتژیک است (دیوید، 1999).
باوجود اهمیت و محبوبیت برنامه‏ریزی و مدیریت استراتژیک که سبب تلاش‏های بی‏وقفه در این حوزه مطالعات شده است و نیز توسعه‏ی مفاهیم نوین و مدل‏هایی که مدیران را در طی نمودن فرآیند برنامه‏ریزی استراتژیک یاری می‏کنند، همچنان آمارهای جالبی از عدم کارایی و شکست در طرح‏های استراتژیک به چشم می‏آید.
جدیدترین تحقیقات علمی در سال 2010 میلادی نشان می‏دهد حدود %60 از استراتژی‏ها به‌طور موفقیت‏آمیز اجرا نمی‏شوند و این حیات سازمان‏ها را به خطر انداخته است. مطالعه‏ی مشابه دیگری نیز در شرکت‏های آسیایی، حاکی از آن است که %83 از مدیران ارشد به ناتوانی در اداره‏ی فرآیند پیاده‏سازی استراتژی در سازمان‏های خود اذعان نموده‏اند (فرهنگ‏ فر و خورشیدی، 1392). وجود این‌گونه آمارها به‌وضوح نشان می‏دهد که پیاده‏سازی و اجرای استراتژی به مهم‏ترین عامل در اداره‏ی سازمان‏ها تبدیل شده است و از این حیث می‏تواند مبنای ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان‏هایی باشد که از مهارت و توانایی کافی برای اداره‏ی فرآیند اجرای استراتژی برخوردار هستند (نجمی و لشکر بلوکی، 1382).
همراستایی به‌عنوان یک مزیت رقابتی، می‏تواند سازمان‏ها را در راستای ایجاد یک هماهنگی متوازن میان سه فاز طراحی، اجرا و ارزیابی کمک کند. به‌طوری‌که همراستایی به‌عنوان یک جزء مهم از دو فاز طراحی و پیاده‌سازی برشمرده شده است (دکن و بروگمن، 2006). تمرکز بیش‌ازحد بر تدوین استراتژی، بدون در نظر گرفتن جاری‏سازی و تفهیم آن‏ها در سازمان توسط واحدهای سازمانی و کارکنان، مشخص نساختن نقش ساختارهای کسب‏وکاری و واحد‏های عملیاتی سازمان در تحقق و شکل‏گیری اهداف و استراتژی سازمان و نیز نبود یک برنامه تخصیص منابع مناسب، همگی می‏توانند یک سازمان را دچار شکست سازند. همه آمارهای ارائه‌ شده در بالا نیز بر این امر صحه می‌گذارند و بیانگر این موضوع هستند که مدیریت استراتژیک تنها با یک استراتژی قوی، چه کوتاه و چه بلندمدت، تکمیل نمی‏شود و سازمان باید همراستایی استراتژی تدوین‌شده را با دو فاز دیگر مدیریت استراتژیک، اجرا و پایش، با همان میزان اهمیت دنبال کند. همراستایی عوامل مذکور علاوه بر ایجاد امکان دستیابی به اهداف و استراتژی‏های تعریف‌شده، موجب ایجاد هم‏افزایی در سازمان نیز می‏شود؛ یعنی سازمان ارزشی بالغ‌بر ارزش مورد انتظار از اجرای تک‌تک استراتژی‏ها به‌طور جداگانه، با فرآیندها و منابع متنوع خود، خواهد داشت. این هم‏افزایی خود را در قالب‏های مختلف نظیر اقتصاد مقیاس و اقتصاد قلمرو نشان می‏دهد(کاپلان نورتون، 2008).
وجود یک سیستم مدیریت و برنامه‏ریزی خوب و کارآمد، که در عین پیاده‌سازی و اجرای استراتژی‏های تدوین‌شده سازمان، بتواند این استراتژی‏ها را با سطوح مختلف سازمانی، اعم از سطح کلان، سطوح کسب‏وکار، سطوح عملیاتی و درون عملیاتی همراستا سازد، بسیار مثمر ثمر خواهد بود(کتوریا و همکاران، 2007).
1-3- ضرورت انجام پژوهشامروزه در بسیاری از سازمان‏ها، تأکید و پافشاری بیش‌ازحد بر تدوین استراتژی و داشتن چشم‏انداز قوی، بدون در نظر گرفتن جوانب پیاده‏سازی و تحقق آن، بسیار فراگیر شده است . حال آن‏که همه‏ی آنچه سازمان برای موفقیت لازم دارد یک استراتژی خوب و صحیح نیست. آمارهای ارائه‌شده در بخش 1-2 نیز مبین این مسئله است که مسئله واقعی نه استراتژی بد، بلکه اجرای بد استراتژی است (چاران و کولوین، 1999، کاپلان و نورتون، 2001 الف). با نرخ شکستی که بین 70 تا 90 درصد گزارش شده است، سرمایه‏گذاران هوشمند فهمیده‏اند که اجرای خوب، مهم‏تر از چشم‏انداز خوب است (کاپلان و نورتون، 2001). این اجرای خوب خود، نیازمند وجود یک هماهنگی متوازن میان ساختارهای متنوع سازمانی در راستای پیاده‏سازی صحیح اهداف سازمانی در سطوح مختلف هست. بطوریکه هر جزئی از سازمان اهداف خود را همسو با اهداف کلان سازمانی ترسیم نماید و منابع سازمان در راستای تحقق این اهداف مصرف شوند.
در این پژوهش با در نظر گرفتن کارت امتیازی متوازن به‌عنوان یک سیستم مدیریت و برنامه‏ریزی کارآمد، ساختارهای مختلف همراستایی در سازمان شناسایی و تأثیر آن‏ها بر اجرای درست استراتژی مورد بررسی قرار می‏گیرد.
1-4- پرسش‏های پژوهشهمراستایی استراتژیک به‌عنوان یک مزیت رقابتی (پاول، 1992، پورتر، 1996) می‏تواند سازمان را به‌خوبی در دستیابی به توازن موردنیاز جهت پیاده‌سازی درست اهداف همراهی کند. ازاین‌رو ابتدا لازم است ساختارهای متنوع ایجاد همراستایی به‌خوبی بررسی و مطالعه شوند. درنتیجه یکی از پرسش‏های پژوهش حاضر ، بررسی ساختارهای همراستایی استراتژیک موردنیاز جهت پیاده‌سازی استراتژی است. این مطالعه با در نظر گرفتن مدل کارت امتیازی متوازن به‌عنوان یک ساختار بهینه و کارآزموده در پیاده‌سازی استراتژی‏ها، این ساختارها را در درجه اول در این چارچوب نیز موردبررسی قرار می‎‏دهد و نبود ساختارهای لازم را مطالعه می‏کند.
پژوهش حاضر، ضمن انجام بررسی‏های یادشده، نبود یک الگوی مناسب، جهت همراستایی اهداف استراتژیک با فرآیندهای کلیدی سازمان را در ادبیات پژوهشی کارت امتیازی متوازن قابل تامل و بررسی می‏یابد. لذا در مرحله بعدی، به‌عنوان مهم‏ترین پرسش پژوهش حاضر، نحوه ایجاد همراستایی مابین اهداف استراتژیک و فرآیندهای کلیدی را پاسخ خواهد گفت.
درعین‌حال این پژوهش سعی خواهد داشت تا پرسش‏های زیر را نیز پوشش دهد:
فرآیندهای سازمان و اهداف استراتژیک از چه طریق قابل قیاس میزان همراستایی با یکدیگر می‏باشند؟
مدل همراستایی ارائه‌شده، دارای چه مقیاس‏هایی باید باشد؟
از مابین شاخص‏های متعدد تعریف‌شده برای هر یک از اهداف استراتژیک و فرآیندها، چگونه می‏توان به‌طور مؤثر، مهم‏ترین شاخص‏ها را برگزید؟
نقشه فرآیندی ارائه‌شده در سازمان و همسویی‏های بررسی‌شده، چگونه می‏توانند قابل‌اعتماد باشند؟
1-5- اهداف پژوهشپیش‌تر اشاره شد که مطالعه حاضر ابتدا ساختارهای همراستایی استراتژیک معرفی‌شده در مطالعات کارت امتیازی متوازن را موردبررسی قرار می‎‏دهد تا علاوه بر مشخص ساختن ساختارهای موجود، عدم وجود ساختارهای لازم را نیز بررسی کند.
در گام بعدی معرفی یک الگوی مناسب و نظام‏مند مطابق با الگوهای معرفی‌شده برای مدل‏های همسویی در ادبیات موضوع، جهت همراستایی اهداف استراتژیک با فرآیندهای کلیدی، در دستور کار قرار می‏گیرد.
همچنین درنهایت، با مقایسه شاخص‏های عملکردی فرآیندها با استاندارد چارچوب طبقه‏بندی فرآیندها و سنجه‏های عملکردی معرفی‌شده در آن، تطابق نقشه فرآیندی سازمان با استانداردهای ارائه‌شده بررسی می‎شود.1-6- چارچوب پایان‏نامهدر این فصل کلیات تحقیق مورد بررسی قرار گرفت. در ادامه تحقیق و در فصل دوم، ادبیات تحقیق به همراه متدولوژی‏های پژوهش مرور خواهد شد. در فصل سوم مدل مفهومی همراستایی اهداف استراتژیک و فرآیندهای سازمان معرفی می‏گردد. در فصل چهارم مدل مفهومی ارائه‌شده در یک سازمان فعال به‌عنوان مجری پروژه‏های مهندسی، تامین و ساخت، پیاده‌سازی و بررسی می‏شود و در فصل پنجم نتایج تحقیق تشریح می‏گردد. همچنین در این فصل پیشنهاد‌هایی برای تحقیقات آتی ارائه می‏گردد.
شکل 1-1 به‌صورت شماتیک مراحل انجام تحقیق را به تصویر می‏کشد:

شکل 1- SEQ شکل_1- * ARABIC 1- گام‏های انجام پژوهش
1-7- جمع‏بندیدر این فصل کلیات پژوهش، به‌صورت خلاصه مرور شدند. کلیات پژوهش جهت مرور فضای کلی حاکم بر مسئله تحقیق جهت تبیین جوانب کامل آن مرور شد. هدف از شکل‏گیری و ضرورت پژوهش حاضر عنوان شد و پرسش‏هایی که این پژوهش سعی دریافتن راه‏حلی برای آن‏ها هست عنوان شدند. کارت امتیازی متوازن به‌عنوان یک سیستم مدیریت و برنامه‏ریزی کارآمد در نظر گرفته شد و مطالعه و بررسی ساختارهای مختلف همراستایی در سازمان در چارچوب آن و تأثیر آن‏ها بر اجرای درست استراتژی به عنوان یکی از اهداف پژوهش حاضر عنوان گردید. در طول فصل عنوان گردید که اجرای خوب خود، نیازمند وجود یک هماهنگی متوازن میان ساختارهای متنوع سازمانی در راستای پیاده‏سازی صحیح اهداف سازمانی در سطوح مختلف هست.
هدف از این فصل ایجاد یک آشنایی با فضای عمومی پژوهش بوده تا از این رهگذر وارد بحث اصلی جهت بررسی پرسش اصلی تحقیق و ارائه راه‏حل پیشنهادی در فصول آتی شود.
فصل دوممرور ادبیات
2-1- مقدمهادبیات پژوهش در سه قسمت اصلی ارائه می‏شود. در قسمت اول، مرور مختصری بر مهم‏ترین تعاریف و مبانی نظری تحقیق انجام می‏شود. در قسمت دوم، پژوهش‏های پیشین مرتبط با حوزه همراستایی استراتژیک، ابتدا در بستر مدیریت استراتژیک و سپس در چارچوب BSC مرور خواهد شد. سپس شکاف‏های مطالعاتی تبیین و سهم پژوهش حاضر در بررسی آن‏ها تشریح می‏گردد. درنهایت در بخش سوم، متدولوژی‏های به‌کاررفته در تکمیل پژوهش، همراه با پیشینه مطالعات مرتبط مرور خواهند شد.
2-2- تعاریف و مبانی نظریهمراستایی (همسویی) استراتژیک، حوزه مطالعاتی بسیار گسترده‏ای هست که بنا به ساختارها، ریشه‏های مطالعاتی و جایگاه سازمانی تنوع ساختاری و لغوی گسترده‏ای را در برمی‌گیرد. در این بخش سعی خواهد شد تا این ساختارها و ریشه‏های مطالعاتی بنا به تعریفی که مطالعات پیشین از آن داشته‏اند و با استفاده از جمع‏بندی‏های که خود محقق از این مطالعات داشته است، معرفی و دسته‏بندی شوند.
2-2-1- همراستایی (همسویی) استراتژیکدر تعریف و توصیف همراستایی، با توجه به ساختارها و واژگان بکار گرفته‌شده در جهت توصیف و مدل‏سازی آن، تنوع بسیار چشم‏گیری قابل ‌مشاهده هست (هیل و براون، 2007، ونکاترمن و کامیلوس، 1984). این خود یکی از مشکلات اصلی در باب بررسی و تحلیل تحقیقات مرتبط، با استفاده از کلید واژگان موجود و نیز ارائه یک ساختار مدون به‌عنوان درخت دانش می‏باشد. در این مطالعه ازاین‌پس دو واژه "همسویی" و "همراستایی" به یک معنا به‌کاربرده می‏شوند.
عبارات پرکاربردی نظیر تناسب استراتژیک، همراستایی استراتژیک (که گاهی به یک معنا بکار برده‏ می‏شوند) و نیز همرایی استراتژیک، در جهت تداعی معانی از قبیل تناسب، انسجام، سازگاری و همسازی مابین ابعاد مختلف سازمانی، از جانب محققان متعدد بکار گرفته‌شده‌اند (پریتو و کاروالهو، 2011).
باوجوداین گستردگی و گاه تضاد‏های موجود، محقق سعی خواهد کرد تا همسویی را در تعاریف، ساختارها و فرم‏های متنوع موجود بررسی و ضمن تشریح هریک، یک الگوی کلی، به‌عنوان درخت دانش در اختیار بگذارد.
با توجه به مطالعات صورت گرفته، همسویی می‏تواند از چند وجه، تنوع ساختاری و مفهومی داشته باشد:
تنوع وابسته به تعاریف و معانی؛
تنوع وابسته به جایگاه همسویی در مدیریت استراتژیک؛
تنوع وابسته به فرم‏های ایجاد و جاری‏سازی همسویی؛
تنوع وابسته به ساختار متغیرها و مفاهیمی که همسویی در مطالعه آن‏ها بکار می‏رود.
در ادامه پژوهش هر یک جداگانه بررسی خواهد شد. هدف، تبیین جایگاه پژوهش حاضر در سری مطالعات ارائه‌شده می‏باشد.
2-2-2-1- تعاریف همراستایی
تعاریف همراستایی در طول دهه‏های مختلف، با توجه به گسترش روزافزون مباحث، دچار تغییرات جزئی و یا کلی شدند. در ادامه با ارائه برخی از این تعاریف سعی می‏شود تا این تحول در حد امکان تبیین و الگوی تطبیقی این پژوهش مشخص شود.
در اولین تعاریف ارائه‌شده در ادبیات موضوعی در مورد همراستایی، نادلر و توشمن (1980، ص. 40) همراستایی را "میزان سازگاری در نیازها، تقاضاها، اهداف،مقاصد، و یا ساختار یک جزء با جزء دیگر" عنوان می‏کنند.
پورتر (1996، ص. 73) مدعی است: "تناسب استراتژیک میان فعالیت‏های متنوع سازمانی، نه‌تنها برای یک سازمان ایجاد مزیت رقابتی می‏کند بلکه آن را قادر می‏سازد تا این توانایی و مزیت را به ثبات برساند".
لباویتز و رسانسکی (1997، ص. 5) نیز همراستایی را " هم به‌مانند یک فعل و هم یک اسم" عنوان می‏کنند: "حالتی از بودن و نیز مجموعه‏ای از فعالیت‏ها. همراستایی]...[ به یکپارچگی سیستم‏های کلیدی و فرآیندها اشاره دارد و سعی در پاسخ به تغییرات در محیط بیرونی دارد".
2-2-2-2- جایگاه همراستایی در مدیریت استراتژیک
در میان مراحل سه‏گانه مدیریت استراتژیک، همراستایی در دو فاز تدوین و به‌خصوص اجرای استراتژی، دارای نقش به‏سزایی می‏باشد. هربینیاک و جویس (2001، ص. 615) نیز اظهار دارند "به‌کارگیری کارآمد یک مدل اجرایی، با استفاده از مراحل به‌هم‌پیوسته آن، نیازمند شناخت عملکردهای این اجزا و تناسب مابین اجزای این مدل می‏باشد". مطالعات کاربردی بسیاری نیز مبین تأثیر به‏سزای همراستایی در دو فاز تدوین و اجرای استراتژی می‏باشد (پریتو و کاروالهو، 2011). در فاز طراحی و تدوین، اهم ایجاد تناسب و همسویی میان استراتژی سازمان با ارزیابی عملکرد داخلی سازمان و نیز ارزیابی خارجی فرصت‏ها و تهدیدهای محیطی پیش روی سازمان، مورد تاکید قرار گرفته است. همچنین در فاز پیاده‏سازی، ایجاد همسویی و سازگاری در سیستم‏های کلیدی، فرآیندها و تصمیمات داخلی سازمان مهم تلقی شده است (کتوریا و همکاران، 2007).
2-2-2-3- فرم‏های جاری‏سازی همراستایی
هر پدیده‏ای برای آن‌که در یک مجموعه و یا سیستم پذیرفته و در بطن آن جای بگیرد، نیاز به معرفی و جاری‏سازی مابین اجزای آن مجموعه و سیستم دارد تا توسط تمام اجزا شناخته شود و برای مجموعه و سیستم موردنظر مبهم باقی نماند.
در ادبیات موضوعی، به‌طور آشکار دو نوع جاری‏سازی و یا فرم‏های همراستایی (کتوریا و همکاران، 2007) قابل‌تمییز و تبیین است، که از آن به‌عنوان ابعاد همراستایی نیز یاد می‏شود (پریتو و کاروالهو، 2011):
همراستایی عمودی
همراستایی افقی

شکل 2- SEQ شکل_2- * ARABIC 1- سلسله‌مراتب همراستایی در ساختار سازمانی (کتوریا و همکاران، 2007)کتوریا و همکاران (2007، ص. 505) همراستایی عمودی را "پیکره‏بندی و هم‏‏آراست نمودن استراتژی‏ها، اهداف، برنامه‏های اقدام و تصمیمات در میان سطوح مختلف سازمان" و همراستایی افقی را "هماهنگی تلاش‏ها در طول سازمان‏" عنوان می‏کنند و معتقدند "همراستایی افقی در درجه اول متناسب با سطوح پایینی سلسله‌مراتب استراتژی می‏باشد".
2-2-2-4- ساختارهای همراستایی
مفاهیم و متغیرهایی که جهت مطالعات همراستایی انتخاب می‏شوند، می‏توانند با توجه به ساختاری که در آن از این مفاهیم و متغیرها استفاده می‏شود، معانی متفاوتی به ساختار همراستایی مدنظر بدهند. در این مطالعه، سه ساختار کلی با توجه به پیشینه مطالعات (ونکاترمن و کامیلوس، 1984؛ پریتو و کاروالهو، 2011) مدنظر قرارگرفته است:
همراستایی استراتژیک بُرونی به ایجاد سازگاری مابین ظرفیت‏ها، منابع و استراتژی‏ها با محیط بیرونی سازمان اطلاق می‏شود.
همراستایی استراتژیک درونی به بسیج منابع داخلی، اعم از مشهود و نامشهود، در جهت پیاده‏سازی استراتژی تدوین‌شده برای سازمان اطلاق می‏گردد.
همرایی استراتژیک، که گاهی نیز به‌عنوان یکی از ابعاد همراستایی استراتژیک داخلی دسته‏بندی می‏شود، به‌عنوان یک توافق و اجماع نظر در جهت تدوین و پیاده‏سازی استراتژی سازمان تعریف می‏شود (پریتو و کاروالهو، 2011).
در مرور ادبیات مرتبط حوزه همراستایی استراتژیک (بخش 2-3)، دلیل انتخاب این دسته‏بندی ساختاری بیش‏تر تشریح خواهد شد.
2-2-2- کارت امتیازی متوازنکارت امتیازی متوازن ابتدا در زمینه روش‏های نوین سنجش عملکرد سازمان‏ها شکل گرفت (کاپلان و نورتون،1992). با گذشت زمان و توسعه و تکامل آن، به‌مرور از یک ابزار سنجش و اندازه‏گیری عملکرد، به یک نظام مدیریت استراتژیک تبدیل شده است. کارت امتیازی متوازن استراتژی سازمان را از چهار منظر کلیدی «مالی»، «مشتری»، «فرآیندهای داخلی» و «رشد و یادگیری» مورد تحلیل و ارزیابی قرار می‏دهد (کاپلان، 2008؛ فرهنگ‏فر و خورشیدی، 1392). جهت پیاده‏سازی استراتژی، اهداف و شاخص‏های عملکردی، در چارچوب این چهار منظر تعریف می‏شوند. این چهار منظر از یکدیگر مستقل نیستند، بلکه دربردارنده یک رابطه علی و معلولی مشخص مابین یکدیگر هستند (شکل 2-2). این روابط علت و معلولی در سازمان توسط نقشه استراتژی ترسیم و توصیف می‏شود.

شکل 2- SEQ شکل_2- * ARABIC 2- روابط علت و معلولی در BSC (کاپلان و نورتون، 2001 الف)نقشه استراتژی، داستان خلق ارزش سازمان را با استفاده از چهار منظر فوق، به تصویر می‏کشد. این نقشه گفتمان میان افراد را در فرآیند مدیریت سازمان تسهیل می‏کند(چهارسوقی و مشایخی، 1387).
2-2-3-1- چهار منظر مدل کارت امتیازی متوازن
مدل کارت امتیازی متوازن همواره با یک چارچوب چهاروجهی در روند توسعه‏ای خود توصیف شده است؛ که این وجوه در ادبیات موضوعی به شکل زیر توصیف شده اند:
معیار مالی: ارزیابی متوازن وجه مالی و حداکثر کردن سود را به‌عنوان هدف نهایی یک بنگاه اقتصادی در نظر می‏گیرد
معیار مشتری: در استراتژی کسب‏وکار، چگونگی ایجاد تمایز یک سازمان از رقبایش جهت جذب، حفظ و تعمیق روابط با مشتریان موردنظر اهمیت بسیاری دارد.
معیار فرآیند داخلی: منظور آن دسته از معیارهایی هستند که باید برای ایجاد رضایت این ذینفعان و مشتریان، در فرآیند داخلی شرکت وجود داشته باشند. این بعد، موجب تقویت دو بعد قبلی می‏شود.
معیار رشد و یادگیری: به آن دسته از اقداماتی اطلاق می‏شود که باید در رشد و یادگیری و آموزش کارکنان به کار گرفته شود تا از این راه، وضعیت مطلوب ازنظر ذینفعان و مشتریان معیار رشد و یادگیری، با تکیه‌بر توانمندی کارکنان، کیفیت سیستم اطلاعاتی سازمان و چیدمان ابزار و تجهیزات آن برای دستیابی به اهداف، تحقق یابد (فرهنگ‎‏فر و خورشیدی، 1392) .
2-2-3- همسویی در مدل کارت امتیازی متوازنروند توسعه و معرفی همسویی، بیش‏تر درنتیجه‏ی تشریح و توسعه اصول پنج‏گانه‏ی سازمان‏های استراتژی محور بود که کاپلان و نورتون (2001، الف) برای سازمان‏های موفق با ساختار BSC برشمرده بودند: 1. بسیج، 2. ترجمه استراتژی، 3. همسویی سازمانی، 4. انگیزش کارکنان و 5. اداره کردن/حکمرانی (شکل2-3).

شکل 2- SEQ شکل_2- * ARABIC 3- اصول 5 گانه سازمان‏های استراتژی محور (کاپلان و نورتون، 2001 الف)در ادامه انواع همسویی‏های شناسایی‌شده در مبحث کارت‏ امتیازی متوازن از مطالعات آقایان کاپلان و نورتون، در طول توسعه مدل خود، ارائه می‏گردد (کاپلان و نورتون، 2006، 2008):
تناسب استراتژیک، به سازگاری داخلی فعالیت‏هایی گفته می‏شود که عناصر متمایزکننده استراتژی را پیاده می‏کنند.
همسوسازی سازمانی، نحوه ایجاد هم‏افزایی سازمانی در چهار منظر کارت امتیازی متوازن را جهت دستیابی به اقتصاد مقیاس و قلمرو بررسی می‏کند.
همسویی منابع انسانی، ارتباطات استراتژی و همسویی اهداف فردی و پاداش‏ها با اهداف واحد کسب‏وکار و بنگاه را تشریح می‏کرد
همسویی سیستم‏های کنترل و برنامه‎‏ریزی سعی در مرتبط ساختن سیستم‏های مدیریت برنامه‏ریزی، عملیات و کنترل با استراتژی دارد.
همسویی استراتژی با مدیریت فرآیندها، به‌عنوان زیرمجموعه‌ای از همسویی سیستم‏های کنترل و برنامه‏ریزی، پیوند استراتژی را با طرح‏ریزی عملیات بررسی می‏کند.
همسویی استراتژی با منابع سازمانی، نیز به‌عنوان زیرمجموعه‏ای دیگر از همسویی سیستم‏های کنترل و برنامه‏ریزی، در کنار همسویی استراتژی با مدیریت فرآیندها قرار می‏گیرد و به دنبال رویکرد یکپارچه‏ای جهت پیوند برنامه استراتژیک با پیش‌بینی هزینه‏ها در زمینه منابع عملیاتی و سرمایه‏ای می‏باشد.
با مروری که بر ساختارهای شناسایی‌شده در همراستایی کارت امتیازی متوازن صورت گرفت، این ساختارها به‌طور مفصل‏تر (در بخش 2-4) مرور خواهند شد تا در کنار سایر مطالعات صورت گرفته در هر حوزه، بررسی و جایگاه هر ساختار در ادبیات پژوهش مشخص شود.
2-3- مرور پژوهش‏ها در حوزه همسویی استراتژیکتناسب و همراستایی ازجمله مباحث موردتوجه محققان در زمینه مدیریت استراتژیک، طی سال‏های متمادی بوده است (ونکاترمن و کامیلوس، 1984، ونکاترمن، 1989، پاول، 1992 و کتوریا و همکاران، 2007).
در تحقیق حاضر، سعی شده است تا بامطالعه مقالات مروری شاخص، یک دسته‌بندی مناسب برای مطالعات صورت گرفته در زمینه همراستایی استراتژیک عنوان شود. مبنای پژوهش در انتخاب مقالات شاخص، تعداد ارجاعات داده‌شده به مقاله بوده است.
در یکی از شاخص‏ترین و اولین مطالعات جامع، ونکاترمن و کامیلوس (1984) مطالعات این حوزه را مبتنی بر دو بعد مهم دسته‌بندی کرده‌اند: مفهوم‏ ذهنی تناسبو دامنه ایجاد تناسب.
سیگلکف (2001) نیز جهت ارائه چارچوب پیشنهادی خود، دو نوع همراستایی درونی و برونی را جهت بررسی رابطه همسویی با اینرسی سازمانی در زمان روبرو شدن با تغییرات محیطی ارائه می‏دهد. او معتقد است که تغییرات محیطی تأثیر جداگانه‏ای بر روی همراستایی درونی و همراستایی برونی دارد.
کتوریا و همکاران (2007)، مطالعات حوزه همراستایی استراتژیک را در راستای فرم‏های ایجاد همراستایی، در دو دسته همراستایی عمودی و افقی، دنبال می‏کند. آن‏ها معتقدند استراتژی می‏بایستی در چهار سطح کلان، کسب‏وکار، عملیاتی و درون عملیاتی دنبال شود(کتوریا و همکاران، 2007- شکل 2-2).
در مقاله پریتو و کاروالهو (2011)، دسته‏بندی جامعی از ساختارهای همراستایی استراتژیک می‏توان دید. آن‏ها ضمن اشاره به برخی از مطالعات فوق‏الذکر، اظهار می‏دارند بسته به مؤلفه‌ها و ساختارهایی که همراستایی مابین آن‏ها دنبال می‏شود، سه دسته‌بندی زیر قابل رصد می‎‏باشند:
همراستایی استراتژیک درونی
همراستایی استراتژیک برونی
همرایی استراتژیک
با اقتباس از پریتو و کاروالهو (2011) این ساختار سه‏گانه در دسته‏بندی ساختارهای همراستایی استراتژیک در این پژوهش، جهت مرور پیشینه مطالعات، مدنظر قرار خواهد گرفت (شکل 2-4).

شکل 2- SEQ شکل_2- * ARABIC 4- ساختار پژوهش‏ها در حوزه همراستایی استراتژیکخلاصه مطالعات در جدول 2-1 قابل‌بررسی می‏باشد.جدول 2- SEQ جدول_2- * ARABIC 1- مطالعات با دسته‏بندی ساختارهای همراستاییدسته‏بندی ارائه‌شده/ قالب پژوهش محقق/ پژوهش
مفهوم ذهنی تناسب: 1. مضمون تناسب 2. روند تعاملات
دامنه ایجاد تناسب: 1. برونی 2. درونی 3. یکپارچه ونکاترمن و کامیلوس (1984)
بررسی تاثیرات تغییرات محیطی بر روی همراستایی برونی و همراستایی درونی سازمان سیگلکف (2001)
مطالعه همسویی در قالب: 1. همسویی افقی 2. همسویی عمودی کتوریا و همکاران (2007)
همراستایی استراتژیک برونی
همراستایی استراتژیک درونی
همرایی استراتژیک پریتو و کاروالهو (2011)
در ادامه جهت تبیین کامل جایگاه مطالعه حاضر در دسته‏بندی سه‏گانه شکل 2-4، هر یک از حوزه‏ها به‌طور مختصر، همراه با پیشینه مطالعات مرتبط، مرور می‏شوند.
2-3-1- همراستایی برونیهمراستایی برونی همان‌طور که پیش‏تر نیز تشریح شد، به توان سازمان در سازگاری استراتژی‏ها، منابع و ظرفیت‏های خود با محیط خارجی سازمان گفته می‏شود.
سیگلکف (2001، ص. 839) تناسب برونی را میزان تناسب پیکره‏بندی سازمان در مواجه با شرایط محیطی پیش روی آن، می‏داند.
زاجاک و همکاران (2000) تناسب استراتژیک پویا را در ساختار همراستایی برونی مطالعه کرده‏اند.آن‏ها با ارائه هفت فرضیه متفاوت و استفاده از رویکردهای تحلیلی نظیر رگرسیون، فاکتورهای محیطی را که تاثیرشان بر سازمان قابل‌ملاحظه بودند را در طی زمان بررسی کرده و معتقدند می‏توان با شناسایی چنین عواملی، رفتار سازمان را با تغییرات محیطی پیش‏بینی کرد.
در یک سری مطالعات دیگر از فوش و همکاران (2000) نیز توانایی‏ها و قابلیت‏های سازمان در کنار لزوم ایجاد همراستایی مابین این توانایی‏ها و قابلیت‏ها با محیط رقابتی سازمان جهت توسعه و حفظ مزیت رقابتی در سازمان مطرح ‌شده است.
پوگاتیشات و جانسون (2008) هم در مطالعه دیگری رابطه عدم همراستایی مابین استراتژی و معیارهای عملکردی در سازمان‏های خصوصی و دولتی را بررسی و مطالعه کرده‏اند و معتقدند این عدم همراستایی در عین تقابلش با تولید، می‏تواند فواید مثبتی برای سازمان داشته باشد
2-3-2- همراستایی درونیدر حوزه مطالعات مرتبط با ساختار همراستایی استراتژیک درونی، استپانویچ و مولر (2002، ص. 150) تصریح می‏کنند که "یک سازمان زمانی به همراستایی درونی دست می‏یابد که مدیران آن سازمان در راستای استراتژی اقدام کنند، به این مفهوم که استراتژی به‌صورت کارآمدی در حال پیاده‌سازی می‏باشد". پریتو و کاروالهو (2011) این نقطه‌نظر را در راستای نیاز سازمان به همراستایی مجدد خود در پاسخ به تغییرات متغیرهای خارجی و داخلی محیط سازمان می‏دانند.
از دیگر تحقیقاتی که در این ساختار شکل‌گرفته‌اند، مطالعات استپانویچ و مولر(2002) در تبیین و تشریح همسویی عمودی و افقی می‏باشد. کتوریا و همکاران (2007) نیز همراستایی عمودی و افقی را در سطوح چهارگانه تعریفی خود از سازمان، موردبررسی قرار می‏دهند و در هر حوزه مطالعات ارزشمندی را معرفی و بررسی می‏نمایند. فوش و همکاران (2000) در مقاله خود، در راستای توسعه و حفظ مزیت رقابتی در سازمان، لزوم یکپارچگی استراتژیک را پیش از هماهنگی با محیط رقابتی بیان می‏دارند
در مقاله پریتو و کاروالهو (2011)، با استفاده از ابزار پروفایل شناسایی همراستایی در سازمان، میزان همراستایی درونی برقرار در سازمان، مطالعه شده است. آن‏ها معتقدند استفاده از ابزار ADP موجب شناسایی برداشت‏های متفاوت و ایجاد درک بهتر از تضادهای موجود و دلایل عدم همراستایی در سازمان می‏شود.
کاپلان و نورتون (1992،1993، 1996 الف، 2006، 2008) در این حوزه، گسترش استراتژی در قالب مجموعه‏ای متوازن از معیارهای اندازه‏گیری عملکرد، مطالعه و بررسی می‏شود. این مجموعه متوازن برگرفته از روابط علت و معلولی مابین وجوه چهارگانه کارت امتیازی متوازن می‏باشد. این حوزه با جزئیات بیش‏تر در بخش 2-4 بررسی خواهد شد.
2-3-3- همراییهمرایی استراتژیک که به اجماع نظر در قبال تدوین و پیاده‌سازی استراتژی اشاره دارد، خود یکی از ابعاد ساختار همراستایی درونی برشمرده می‏شود. در این ساختار می‏توان به مطالعات فلوید و ولدریج در مورد مدیریت همرایی استراتژیک (1992 الف) و شراکت مدیریت میانی (1992 ب) اشاره کرد. آن‏ها شکست در رویکردهای پیاده‏سازی استراتژی را حاصل برداشت نادرست و تعهد ضعیف مدیران میانی در برخورد با استراتژی سازمان عنوان می‏کنند.
مقاله کتوریا و همکاران نیز (2007) مطالعات متعددی که عدم همراستایی میان مدیران سطوح ارشد و میانی را مطالعه کرده‌اند و ابزارهایی را جهت اندازه‏گیری همرایی ارائه داده‌اند، معرفی کرده است.
محققان دیگری نظیر کابانف و براون، شناخت و تعبیر استراتژیک مدیران از محیط سازمان (2008) و پریم (1990)، همرایی در تیم‏ها و عملکرد مدیریت بالادست را در ساختار همرایی بررسی کردند. همچنین شرپریل (2006) به مطالعه چارچوب همراستایی تصمیمات پرداخته است و استپانویچ و مولر (2002) تکنیک تحلیل توام را به‌عنوان روشی جهت اندازه‏گیری میزان همرایی معرفی کرده‌اند.
بیش‏تر مطالعات مرور شده، به بررسی تأثیر استفاده از مدل‏ها و تکنیک‏های تحلیلی و ارزیابی در سنجش و توسعه همراستایی در سازمان، در ساختارهای متفاوت داشته‏اند. خلاصه‏ای ازآنچه مرور شد، در جدول 2-2 قابل‌مشاهده می‏باشد:
جدول 2- SEQ جدول_2- * ARABIC 2-خلاصه مرور ادبیات حوزه همراستایی استراتژیک در بستر مدیریت استراتژیکموضوع پژوهش در ساختار مرتبط پژوهش مرتبط ساختار مطالعه شده
تناسب استراتژیک پویا زاجاک و همکاران (2000) همراستایی استراتژیک برونی
تناسب استراتژیک و قابلیت‏ها فوش و همکاران رابطه تناسب استراتژیک با اینرسی سازمانی سیگلکف (2001) ناهمراستایی مابین استراتژی و معیارهای عملکردی سازمان پوگاتیشات و جانسون (2008) همراستایی عمودی و افقی استپانویچ و مولر (2002)
کتوریا و همکاران (2007) همراستایی استراتژیک درونی
یکپارچگی استراتژی؛ یک قابلیت کلیدی فوش و همکاران (2000) سنجش همراستایی با استفاده از ADP پریتو و کاروالهو (2011) گسترش استراتژی در قالب مجموعه‏ای متوازن از معیارهای اندازه‏گیری عملکرد کاپلان و نورتون (1992، 1993، 1996 الف، 2004، 2006، 2008) مدیریت همرایی استراتژیک فلوید و ولدریج (1992 الف) همرایی استراتژیک
شراکت مدیریت میانی فلوید و ولدریج (1992 ب) همرایی مدیران ارشد و مدیران میانی کتوریا و همکاران (2007) شناخت و تعبیر استراتژیک مدیران از محیط سازمان کابانف و براون (2008) همرایی در تیم و عملکرد مدیریت بالادست پریم (1990) ارائه چارچوب همراستایی تصمیمات شرپریل (2006) تکنیک تحلیل توام در اندازه‏گیری میزان همرایی استپانویچ و مولر (2002) 2-4- مرور پژوهش‏ها در حوزه همراستایی در کارت امتیازی متوازنهمان‌طور که پیش‏تر در فصل 1 تشریح شد، با توجه به گستردگی موجود در مطالعات همراستایی استراتژیک، جهت پیشبرد مطالعات، ضمن انتخاب مدل کارت امتیازی متوازن به‌عنوان یک سیستم‏ برنامه‏ریزی و مدیریت استراتژیک جهت پیاده‌سازی و ارزیابی استراتژی‏ها، ساختارهای همراستایی در چارچوب فوق بررسی و مرور می‏شوند. در این راستا، با معرفی کوتاهی که بر ساختارها همراستایی BSC در بخش 2-2-3 صورت گرفت، در ادامه مطالعات صورت گرفته در هر حوزه، با مبنا قرار دادن مطالعات آقایان کاپلان و نورتون بررسی خواهد شد. البته لازم به ذکر است که سعی خواهد شد تا در هر ساختار، مطالعات مشابه نیز بررسی و تشریح شوند.
به‌طورقطع، مطالعات صورت گرفته جهت ارائه چارچوبی، به‌عنوان سیستم ارزیابی عملکرد و پیاده‏سازی استراتژی مبتنی بر معیارهای مالی و غیرمالی، مختص کارت امتیازی متوازن نبوده است. در ادامه ضمن بررسی سایر مطالعات صورت گرفته در حوزه سیستم‏های پیاده‏سازی و ارزیابی عملکرد مبتنی بر شاخص‏های مالی و غیرمالی، و نقش همراستایی در آن‏ها، به مقایسه ساختار کارت امتیازی متوازن و تمایزش با آن‏ها، جهت تبیین دلیل انتخاب چارچوب BSC، پرداخته می‏شود.
2-4-1- بررسی همراستایی در مدل‏های مبتنی بر شاخص‏های عملکردی مالی و غیرمالیهمان‌طور که پیش‏تر نیز گفته شد، چارچوب‏های مبتنی بر شاخص‏های عملکردی مالی و غیرمالی و بالطبع، تدارک سنجه‌های عملکردی مالی و غیرمالی که به‌صورت استراتژیکی همسو شده‌اند، مختص چارچوب کارت امتیازی متوازن نبوده است. تحقیقات قبلی که بر روی ارزیابی عملکرد صورت گرفته است، طراحی، اجرا و مدیریت سیستم‌های سنجش عملکرد استراتژیک را موردبررسی قرار داده‌اند. ازجمله نیئلی و همکاران (1997، 2000) یک متدولوژی ساختاریافته - شامل برگه ثبت سنجه عملکردی- را برای هدایت افراد شاغل در طراحی سنجه‌های عملکردی که به‌صورت استراتژیکی همسو شده‌اند، تدوین کرده‌ بودند. بورن و همکاران(2002) برخی از محرک‌هایی که بارها آزموده شده‌ را موردبحث قرار داده‌اند و فاکتورهایی را در فرآیندهای اجرای سیستم‌های سنجش عملکردی استراتژیک، بلوک‌بندی کرده‌اند. بورن و همکاران(2000) فرآیندهای خاصی نظیر جلسات بررسی سنجش عملکردی را که به‌صورت مداوم یک سیستم سنجش عملکردی را با یک استراتژی پویا، همسو می‏سازد، تنظیم کرده‌اند2. کنرلی و نیئلی(2002، 2003) چارچوبی مبتنی بر مجموعه‌ای مرتبط و پویا از سنجه‌های عملکردی را که بازتاب‌دهنده تغییرات در محیط استراتژیک سازمان می‌باشد، توسعه دادند.
کارت امتیازی متوازن ازنظر روش ایجاد همسویی استراتژیک با سایر سیستم‌های سنجش عملکرد متفاوت است. طراحان کارت امتیازی متوازن از یک فرآیند مدیریتی خاص تحت عنوان فرآیند آبشاری، برای همسویی سنجه‌های عملکردی با استراتژی کسب‌وکار استفاده می‌کنند(کاپلان و نورتون، 1996ب). تکنیک آبشاری بر وجود استراتژی در سطوح مختلف سازمان تاکید می‌نماید. این تکنیک به‌صورت واضح و آشکاری بین استراتژی کسب‌وکار در سطح کلان و استراتژی سطوح عملیاتی، تمییز قائل می‌شود(دکن و بروگمن، 2006). جدول 2-3 مطالعات بررسی‌شده در زمینه سیستم‏‏های ارزیابی عملکردی مبتنی بر شاخص‏های مالی و غیرمالی را به‌طور خلاصه نمایش می‏دهد.جدول 2- SEQ جدول_2- * ARABIC 3-مطالعات مرتبط با مدل‏های مبتنی بر شاخص‏های عملکردی مالی و غیرمالیموضوع پژوهش
ارائه متدولوژی طراحی سنجه‏های عملکردی همسو نیئلی و همکاران (1997، 2000)
بلوک‏بندی فاکتورها در فرآیندهای اجرایی سیستم‏های سنجش عملکرد استراتژیک بورن و همکاران (2002)
توسعه چارچوبی برای مدیریت یک سیستم سنجش عملکرد کنرلی و نیئلی (2002، 2003)
ارائه چارچوبی مبتنی بر چهار منظر در دو بعد مالی و غیرمالی کاپلان و نورتون (1992، 1996ب)
2-4-2- تناسب استراتژیکتناسب استراتژیک برگرفته از اصل دوم سازمان‏های استراتژی محور، اولین نوع همسویی بود که از جانب آقایان کاپلان و نورتون توصیف شد. در مدل BSC جهت تشریح تناسب استراتژیک به رویکرد مایکل پورتر در توسعه مفهومی برازندگی استراتژیک رجوع می‏شود که در آن تناسب استراتژیک به سازگاری داخلی فعالیت‏هایی گفته می‏شود که عناصر متمایزکننده استراتژی را پیاده می‏کنند. (کاپلان و نورتون، 2004، 2006).
تناسب استراتژیک در سایر مطالعات نیز در قالب اندازه‏گیری عملکرد و یا بهبود عملکرد سازمان و نیز سنجش میزان تناسب استراتژیک برقرارشده در سازمان مطالعه شده است. ازجمله می‏توان به مطالعه یانگ و همکاران (2013) اشاره کرد. آن‏ها در این مطالعه با ارائه یک مدل مبتنی بر BSC و شبکه‏های گره‏ای سعی در ارزیابی میزان تناسب استراتژیک پروژه‏های توسعه محصولات جدید را داشته‏اند.
همچنین در یک مطالعه دیگر توسط ویتچر و چاو (2007)، مولفان با یکپارچه‌سازی دو رویکرد کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری سعی در کسب قابلیت‏های پویا در مدیریت همزمان اهداف و فعالیت‏های بلندمدت و کوتاه‌مدت سازمان در کنار هم داشته‌اند.
2-4-3- همسوسازی سازمانیاصل سوم یا همان همسویی سازمانی از سازمان‏های استراتژی محور، نحوه ایجاد هم‏افزایی سازمانی در چهار منظر کارت امتیازی متوازن، با استفاده از انتقال آبشاری، جهت ایجاد همسویی عمودی و افقی، مابین واحدهای کسب‌وکار و پشتیبانی را توصیف می‏کرد. (کاپلان و نورتون، 2006).
دکن و بروگمن (2006) نیز اهمیت همسویی اهداف استراتژیک مابین سطوح مختلف سازمانی را در قالب BSC بررسی و نقش فرآیند آبشاری در انتقال مضامین استراتژیک از سطوح کلان به سطوح عملیاتی را بسیار پراهمیت تلقی کرده‏اند.
2-4-4- همسویی منابع انسانیاصل چهارم، انگیزش کارکنان، از اصول 5‏گانه سازمان‏های استراتژی محور، ارتباطات استراتژی و همسویی اهداف فردی و پاداش‏ها با اهداف واحد کسب‏وکار و بنگاه را تشریح می‏کرد. همسویی استراتژی در سطح کلان تدوین می‎‏شود، اما باید در سطوح پایین توسط اپراتورها، پرسنل،رانندگان وسایل نقلیه، پرسنل فروش و مهندسان اجرا ‏شود(کاپلان و نورتون، 2006).
دکن و بروگمن (2006) نیز نقش حساس سیستم‏های انگیزشی و پاداش‏دهی مؤثر را در ارتقای عملکرد سازمان، در ارتباط با ایجاد همراستایی در سازمان تصدیق کرده‌اند. کتوریا و همکاران (2007) نیز ضمن بررسی همرایی استراتژیک مدیران، مطالعات متعددی را در زمینه سنجش و بهبود همسویی منابع انسانی ارائه می‏دهد.
2-4-5- همسویی سیستم‏های کنترل و برنامه‏ریزیاین عنصر همسویی، همراه سه عنصر همسویی دیگر ]یعنی تناسب استراتژیک، همسویی سازمانی و همسویی منابع انسانی[، تحت عنوان اصول چهارگانه همسویی استراتژیک جامع، معرفی شد. فرآیندهای کنترل، عملیات و برنامه‏ریزی سازمانی در جهت تخصیص منابع، انجام اقدامات، ارزیابی و کنترل عملکرد و در صورت نیاز تطبیق استراتژی به‏کار می‏روند(کاپلان و نورتون، 2006).
در آخرین سری از مطالعات آقایان کاپلان و نورتون، سیستم حلقه - بسته مدیریت پیوند استراتژی و عملیات معرفی شد (2008)، که درواقع یک جمع‏بندی از اصول پنج‏گانه سازمان‏های استراتژی محور، در قالب یک سیستم یکپارچه بود، که جهت پیوند استراتژی و عملیات در شش مرحله تدوین‌شده بود: 1. توسعه استراتژی، 2. طرح‏ریزی استراتژی، 3. همسویی سازمانی، 4. طرح‏ریزی عملیات، 5. پایش و یادگیری و 6. ارزیابی و تغییر. در مرحله چهارم تحت عنوان طرح‏ریزی عملیات، دو فرآیند کلیدی دنبال می‏شود. فرآیند اول بهبود فرآیندهای کسب‏وکار را به اولویت‏های استراتژیک پیوند می‏دهد. فرآیند دوم استراتژی را به پیش‏بینی‏های ظرفیت‏سنجی منابع و مصارف منابع عملیاتی و سرمایه‏ای که در تحقق برنامه استراتژیک موردنیاز خواهد بود، پیوند می‏دهد. این مرحله از سیستم حلقه-بسته بیانگر دو نوع همسویی در کنار یکدیگر می‏باشد:
همسویی مدیریت فرآیند با استراتژی؛
همسویی منابع سازمانی با استراتژی؛
در ادامه هر دو نوع همسویی به همراه مطالعات صورت گرفته در هرکدام ارائه می‏شوند.
2-4-5-1- همسویی استراتژی با مدیریت فرآیندها
در تحلیل و بررسی اصل پنجم، اداره کردن/حکمرانی، برای تبدیل استراتژی به یک روند و فرآیند متداوم، سیستم جامعی به نام سیستم حلقه - بسته مدیریت پیوند استراتژی با عملیات شکل گرفت(کاپلان و نورتون، 2008).
آنچه این سیستم را در این تحقیق متمایز می‏کند، ارائه مفهومی تحت عنوان همسویی استراتژی واحد کسب‏وکار با عملیات است. اعتقاد بر این است که یک سازمان قادر به حفظ موفقیت خود نخواهد بود، تا زمانی که استراتژی خود را با فرآیندهای مدیریتی و عملیاتی پیوند دهد (کاپلان و نورتون، 2006).
نبود مطالعات نظام‏مند در بررسی لزوم شکست اهداف کلان به سطوح عملیاتی و همراستا بودن اقدامات عملیاتی با اهداف استراتژیک در چارچوب BSC بسیار بارز است. بطوریکه آقایان کاپلان و نورتون نیز در مطالعات خود در همسویی فرآیندها، صرفا به بررسی همسویی استراتژی با مدیریت فرآیندها در جهت بهبود فرآیندهای مرتبط با اولویت‏های استراتژیک پرداخته‏اند.
ازجمله مطالعات صورت گرفته در بررسی همسویی فرآیندها و اهداف استراتژیک می‏توان به مقاله فرهنگ‏فر و خورشیدی (1392) اشاره کرد. آن‏ها با ترکیب چارچوب کارت امتیازی متوازن با مدل گسترش عملکرد کیفیت، ابزار مناسبی جهت تحقق رویکرد فرآیندی در مدیریت استراتژی سازمان ارائه می‏دهند. آن‏ها با استفاده از خانه کیفیت QFD روابط دوبه‏دوی منظر مالی با استراتژی کلان سازمان، روابط مناظر چهارگانه کارت امتیازی متوازن با یکدیگر و درنهایت منظر فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری با فرآیندهای اصلی سازمان را بررسی کردند.
2-4-5-2- همسویی استراتژی و منابع سازمانی
این نوع همسویی برگرفته از حلقه طرح‏ریزی عملیات از سیستم حلقه- بسته مدیریت پیوند استراتژی با عملیات ارائه‌شده توسط کاپلان و نورتون (2006، 2008) می‏باشد و در کنار همسویی مدیریت فرآیند با استراتژی و مکمل آن عنوان می‏شود. هدف اطمینان از انعکاس ظرفیت‏سنجی منابع، برنامه‏های عملیات و بودجه‏ها، مسیر و نیازهای استراتژی به‌طور مناسب می‏باشد.
خلاصه‏ مطالعات مرتبط با ساختارهای همراستایی در چارچوب BSC، در جدول 2-4 قابل‌مشاهده می‏باشد:
جدول 2- SEQ جدول_2- * ARABIC 4- پژوهش‏های مرتبط با ساختارهای همسویی در BSCمطالعات مرتبط ساختار همراستایی
کاپلان و نورتون (2004، 2006)
یانگ و همکاران (2013)
ویتچر و چاو (2007) تناسب استراتژیک
کاپلان و نورتون (2006)
دکن و بروگمن (2006) همسوسازی سازمانی
کاپلان و نورتون (2006)
دکن و بروگمن (2006)
کتوریا و همکاران (2007) همسویی منابع انسانی
نورتون و کاپلان (2006، 2008) همسویی سیستم‏های کنترل و برنامه‏ریزی
نورتون و کاپلان (2006، 2008)
فرهنگ‏فر و خورشیدی (1392) همسویی استراتژی با مدیریت فرآیند‏ها
نورتون و کاپلان (2006، 2008) همسویی استراتژی با منابع سازمانی
2-5- متدولوژی‏هادر این بخش، متدولوژی‏، الگوها و استانداردهای مورد استفاده جهت پیشبرد پژوهش تشریح می‏شود. سعی شده است تا ضمن تشریح هر ابزار، الگو و متدولوژی معرفی‌شده، با استفاده از مرور ادبیات مرتبط متدولوژی‏ها در حوزه BSC، دلایل انتخاب هر یک و نقش آن‏ها در مطالعه شکاف شناسایی‌شده، در ادامه تشریح شود.
2-5-1- زنجیره ارزش پورتر و طراحی نقشه فرآیندیمفهوم زنجیره ارزش ابتدا توسط میشائیل پورتر (1985) موردبحث قرار گرفت. ماهیت مفهوم زنجیره ارزش پورتر بر این مبناست که ارزش پولی نیازهای سازمان برای مدیریت مجموعه فعالیتهای اساسی در ایجاد ارزش، بیشتر از هزینه فراهم آوردن محصول یا خدمت حاصل از سازمان باشد (شکل 2-7). در مدل زنجیره ارزش پورتر، دو مجموعه مجزا از فعالیتها وجود دارند: فعالیتهای اساسی و فعالیت‏های پشتیبانی. در سازمانهای معمولی، فعالیتهای اساسی مستقیما برای تولید و ارائه محصول یا خدمت مسئول‌اند (ونکاتارامان و پینتو، 2008).

شکل 2- SEQ شکل_2- * ARABIC 5- مدل زنجیره ارزش پورتر(ونکاتارامان و پینتو ، 2008)فعالیتهای پشتیبانی که با هر یک از این فعالیتهای اساسی پیوند دارند، کمک میکنند تا کارایی و تاثیرگذاری آنها بهبود یابد (ونکاتارامان و پینتو، 2008).
2-5-1-1- بررسی کاربرد تحلیل زنجیره ارزش در مطالعات کارت امتیازی متوازن
فرآیندها در BSC نقش مهمی را ایفا می‏کنند. اهمیت استراتژیک وجه فرآیندهای داخلی برای کسب و نگهداری مزیت رقابتی پایدار در تحلیل زنجیره ارزش پورتر اثبات و تشریح شده است(امینی اصل، 2014).
اما مجموعه‏ای از فرآیندهای داخلی بهتر، سریع‏تر و ارزان‏تر نمی‏تواند استراتژی را پیش ببرد. کاپلان و نورتون (2008) در بررسی همسویی مدیریت فرآیندها با استراتژی سازمان، بر بهبود فرآیندهایی تاکید دارند که بیشترین سهم را در موفقیت استراتژی شرکت دارند.
مطالعات دربرگیرنده BSC و زنجیره ارزش پورتر بیش‏تر در باب بررسی اهم فرآیندها در پیاده‏سازی استراتژی و نقش مدل پورتر به‌عنوان یکی از تکنیک‏های مؤثر مدل‌سازی فرآیندهای کسب‏وکار بکار می‏رود(واسکنسلوس و همکاران، 2001 الف، ب، کاپلان و نورتون، 2008).
پژوهش حاضر نیز از نقشه فرآیندی مبتنی بر مدل زنجیره ارزش پورتر در شکل‏دهی مدل مفهومی همسویی خود بهره برده است. نقش این زنجیره در گام‏های مدل مفهومی همسویی در فصل سوم بحث می‏شود.
2-5-2- تکنیک‏های تصمیم‏گیری چندمعیاره2-5-2-1- تحلیل سلسله‌مراتبی
روش تحلیل سلسله‌مراتبی در تصمیم‏گیری چندمعیاره کاربرد گسترده‌ای دارد. این روش را ساتی )1980( ابداع نمود. روش AHP از طریق چهار مرحله به راهکار بهینه می‌رسد: تجزیه، مقایسه دوبه‌دو، ایجاد بردار اولویت و ترکیب (ساتی، 1980).
باوجوداینکه روش AHP برای حل مسائل MCDM کاربرد فراوانی دارد، اما برخی از صاحب‌نظران به دلیل کاستی‌های زیر این روش را نمی‌پسندند (چنگ و همکاران،1999؛ چان، 2003)
این روش سنجه نامتقارنی را برای تخمین و ارزیابی‏ها بکار می‌بندد؛
درروش AHP، ریسک و عدم اطمینان متغیرهای عملکرد تحت بررسی، در نظر گرفته نمی‏شوند،
تصمیم‌گیری ذهنی، انتخاب و عملکرد تصمیم‌گیران باعث تاثیرپذیری بسیار می‌گردد،
... .
به همین دلیل پژوهش حاضر تئوری مجموعه فازی را با پروسه AHP ترکیب نموده است تا برخی از مشکلات و کاستی‌های فوق را در مدلی که ارائه خواهد شد رفع نماید. در بخش بعدی تئوری فازی معرفی می‏شود و سپس در مورد روش تحلیل سلسله‌مراتبی فازی بحث خواهد شد.
2-5-2-2- تئوری مجموعه‌های فازیبرای بررسی مسائلی که با پیچیدگی‌های تفکر و تصمیم‌گیری انسانی مربوط هستند، زاده (1965) برای اولین بار، تئوری مجموعه‌های فازی را ارائه نمود. بلمن و زاده (1977) روش تصمیم‌گیری در محیط فازی را ارائه نمودند. یک عدد فازی مثلثاتی به‌صورت (l,m,u) نشان داده می‌شود. نشانه ~ در بالای یک علامت، نظیر، نشان‌دهنده یک مجموعه فازی می‏باشد. پارامترهای l، m و u به ترتیب، نشان‌دهنده کمترین ارزش ممکن، محتمل‌ترین ارزش ممکن و بزرگ‌ترین ارزش ممکن که یک رویداد فازی را تشریح می‌کند، می‌باشد. هنگامی‌که l = m = u باشد، آن عدد غیر فازی است.

شکل 2- SEQ شکل_2- * ARABIC 6- نمایش اعداد فازی مثلثیفرض کنید که یک عدد فازی مثلثی با سه‌گانه (L, M, U) است. عضویت را می‌توان به‌صورت رابطه 2-1 در زیر تعریف نمود:
(2-1)
2-5-2-3- انجام عملیات ریاضی روی اعداد فازی مثلثیفرض کنید کهM=(l1, m1, u1) و N=(l2, m2, u2) دو عدد مثبت فازی مثلثی هستند؛ عمل‏های اصلی ریاضی روی این اعداد به‌صورت زیر انجام می‌گیرند (قهرمان و همکاران، 2004):
(2-2)
(2-3)
(2-4)
(2-5)
(2-6)
(2-7)
2-5-2-4- متغیرهای کلامی
اگر مقدار یک متغیر بتواند با کلمه‌ای بیان شود، آن را متغیر کلامی می‏خوانند. متغیرهای کلامی اساسی‌ترین عناصر در تبیین دانسته‌های انسان هستند (لی و همکاران، 2008).
2-5-2-5- روش تحلیل سلسله‌مراتبی فازیبرای بهبود و کاستن معایب روش AHP (در بخش 2-5-2-1 نیز به آن‏ها اشاره شد)، برخی از محققین تلاش نمودند تا با استفاده از منطق فازی، که توانایی بالایی برای حل مسائل این چنینی را دارد، با روش مقایسه دوبه‌دو، روش AHP را به شرایط واقعی نزدیک کنند. درنتیجه روش AHP، دارای شاخه‌ای شد که روش تحلیل سلسله‌مراتب فازی نامیده می‌شود و از آن برای حل مسائل سلسه مراتبی و MCDM استفاده می‌شود.
2-5-2-6- گسترش روش تحلیل سلسله‌مراتبی فازی و شکل‏گیری روش تحلیل توسعه‏ایچنگ (1996) روش جدیدی برای حل مسائل AHP با استفاده از اعداد فازی مثلثی ارائه نمود. در این روش از اعداد مثلثی برای مقایسه دوبه‏دوی FAHP استفاده شده است و از روش تحلیل توسعه‏ای برای مقادیر ترکیبی مقایسه دوبه‏دو استفاده می‌کند.
روش تحلیل توسعه‌ای برای درنظر‏گرفتن وسعت یک شئ که باید یک هدف را ارضا نماید، مورداستفاده قرار می‌گیرد که این همان میزان توسعه ارضاشده می‌باشد. در این روش، "میزان توسعه" با استفاده از اعداد فازی، کمی می‌شود.
فرض کنید X={x1, x2, …. , xn} نشان‌دهنده گزینه‌های یک مجموعه شئ ‌می‌باشد و U={u1, u2, ……, un} نشان‌دهنده معیارهای انتخاب گزینه‏ها به‌عنوان یک مجموعه هدف باشد. بر طبق روش تحلیل توسعه‏ای چنگ (1996)، هر یک از شئ‏ها انتخاب‌شده و بعدازآن، تحلیل توسعه‌ای برای هر هدف gi اجرا می‌شود. بنابراین ارزش‌های تحلیل توسعه‌ای m برای هر شئ با رابطه 2-8 نشان داده می‏شود:
(2-8)
بطوریکه تمامی Mjgi(j=2,….,m) ها، اعداد فازی مثلثاتی هستند.
گام‌های روش تحلیل توسعه‌ای چنگ در ادامه ارائه می‏گردد (قهرمان و همکاران، 2004):
گام 1. ارزش وسعت ترکیبی فازی با توجه به شئ به‌صورت زیر تعریف می‌شود:
(2-9)
برای محاسبه ، m عملیات مقدار تحلیل توسعه‏ای برای ماتریس مدنظر به شکل زیر حساب می‏شود:
(2-10)
و برای محاسبه به شکل زیر عمل می‏شود:
(2-11)
گام 2. درجه احتمال M2 = (l2, m2, u2) ≥ M1 = (l1, m1, u1) به‌صورت زیر تعریف می‌شود:
(2-12)
و یا می‌تواند به‌صورت زیر بیان شود:
(2-13)
بطوریکه d عرض از مبدا بالاترین نقطه تقاطع D بین Mµ1 و Mµ2 است.
برای مقایسه M1 و M2، نیاز به محاسبه هر دو ارزش V(M1≥M2) و V(M2≥M1) می‏باشد.
گام 3. احتمال آن‏که یک عدد فازی محدب بزرگ‌تر از k عدد فازی دیگر باشد، به‌صورت زیر تعریف می‏شود:
(2-14)
با این فرض که
(2-15)
درنهایت بردار وزنی برابر خواهد بود با:
(2-16)
بطوریکه Ai (i = 1, 2, …, n) دارای n مولفه می‏باشد.
گام 4. برای نرمال‌سازی، بردار وزن نرمال‌شده عبارت است از:
(2-17)
جایی که W یک عدد غیرفازی است. این امر اوزان اولویت یک گزینه را در مقابل گزینه دیگر جهت سنجش و گزینش قرار می‌دهد.
2-5-2-7- بررسی کاربرد تحلیل سلسله‌مراتبی ساده و فازی در کارت امتیازی متوازندر این بخش، تحقیقاتی که از کارت امتیازی متوازن به همراه AHP و یا FAHP به‌طور مشترک استفاده کرده‌اند، بررسی می‏شوند.
لی و همکاران (2008) و فیلی و همکاران (2011) با استفاده از ترکیب چارچوب BSC و تکنیک FAHP به ارزیابی عملکرد فناوری اطلاعات در صنایع پرداخته‏اند. در هر دو تحقیق، از BSC جهت تعریف سطوح سازمانی و عملکردی در چهار وجه و ارائه شاخص‏های کلیدی در این چهار وجه استفاده شده است. سپس FAHP به‌عنوان یک تکنیک تصمیم‏گیری جهت تحلیل اطلاعات و روشن ساختن اهمیت و جایگاه وجوه چهارگانه و شاخص‏های کلیدی عملکرد در هر وجه به‏کار می‏رود.
سیرثی (2004) دو چارچوب BSC و AHP را جهت سنجش میزان همسویی ابتکارات استراتژیک تدوین‌شده در سازمان با برداشت مدیران از وجوه عملکردی BSC استفاده می‏کند.
در مطالعه دیگری از لیانگ و همکاران (2008) و لیانگ (2013)، جهت پیاده‌سازی چارچوب BSC در یک ساختار سیستم‏های اطلاعاتی از دو ابزار تحلیلی و تصمیم‏گیری AHP و FAHP به‌صورت مقایسه‏ای استفاده شده است. کلینتن و همکاران (2002) نیز پیاده‌سازی BSC را با استفاده از AHP مورد بررسی قرار داده‌اند.
جبجی (2009) در مقاله خود، جهت انتخاب مابین سیستم‏های برنامه‏ریزی منابع سازمانی در یک صنعت نساجی، از ترکیب چارچوب BSC با ابزار تحلیل سلسله مراتبی فازی توسعه‏ای بهره می‏برد.
خلاصه مطالعات بررسی‌شده در جدول 2-5 قابل‌بررسی می‏باشد:جدول 2- SEQ جدول_2- * ARABIC 5- خلاصه مطالعات کاربرد AHP و FAHP در BSCکاربرد AHP و FAHP در کنار BSC محقق/ پژوهش
ارزیابی عملکرد فناوری اطلاعات در سازمان لی و همکاران (2008)
فیلی و همکاران (2011)
سنجش تناسب استراتژیک در سازمان سیرثی (2004)
پیاده‏سازی چارچوب BSC لیانگ و همکاران (2008)
لیانگ (2013)
کلینتن و همکاران (2002)
انتخاب سیستم ERP متناسب برای سازمان جیجی (2009)
2-5-3- استاندارد چارچوب طبقه‏بندی فرآیندهامرکز آمریکایی بهره‏وری و کیفیت در سال 1977 با درخواست برخی اتحادیه‏های صنفی و مقامات رسمی دولتی در آمریکا تاسیس گردید. برای اطلاعات بیشتر در خصوص فعالیت‏های این سازمان می‏توان به سایت رسمی اینترنتی آن مراجعه کرد.
این سازمان در سال 1992 چارچوب طبقه‏بندی فرآیند را بر اساس یک الگوبرداری در بین 80 شرکت برتر آمریکایی تدوین و معرفی نمود. این چارچوب، ساختاری است که می‏توان از آن در کلیه سازمان‏ها اعم از تولیدی و یا خدماتی، صرف‌نظر از اندازه و مکان جغرافیایی آنان استفاده نمود.
این سازمان در کنار ارائه یک نسخه عمومی از PCF، نسخه‏های دیگری را ویژه هر صنعت تهیه نموده است که به‌صورت دائم در حال به‌روزرسانی هستند. بهترین الگوهای فرآیندی مرتبط با هر صنعت تحت عنوان به‏گزینه‏ها ارائه می‏شوند که اعضاء از این طریق می‏توانند از آخرین وضعیت فرآیندها و کارکردها در صنایع پیشروِ مرتبط با صنعت خود مطلع شده و از آن‌ها در سازمان‏های خود در جهت بهبود مدیریت فرآیند الگو‏برداری نمایند.
این چارچوب، فرآیندهای مدیریتی و عملیات را در بالاترین سطح یک سازمان در دو دسته «‏عملیاتی» و «مدیریتی و پشتیبانی» به ۱۲ بخش تقسیم کرده است که هر بخش دربرگیرنده گروه‏های فرآیندی و در کل شامل بیش از ۱۵۰۰ فرآیند و فعالیت‏های مرتبط می‏باشد.
در این پژوهش از نسخه تحت عنوان چارچوب طبقه‏بندی سازمان‏های خدماتی در ویرایش 6.1.0 استفاده شده است. فرآیندهای در این ویرایش به 13 قسمت تقسیم می‏شوند که در شکل 2-7 و 2-8 قابل‌مشاهده می‏باشند.

شکل 2- SEQ شکل_2- * ARABIC 7- فرآیندهای عملیاتی در PCF مرتبط با سازمان‏های خدماتی
شکل 2- SEQ شکل_2- * ARABIC 8- فرآیندهای مدیریتی در PCF مرتبط با سازمان‏های خدماتی2-5-3-1- مطالعات مرتبط
در جستجوی به‌عمل‌آمده با استفاده از کلمات کلیدی، در پیشینه‏ تحقیقات مرتبط با PCF، مطالعات مرتبطی با حوزه BSC یافت نمی‏َشود و در بیش‏تر مطالعاتی که این دو در کنار هم دیده می‏شوند، صرفاً از PCF به عنوان یکی از چارچوب‏های استاندارد مدل‌سازی در حوزه کسب‏وکار یاد می‏شود.
در این مطالعات PCF به‌عنوان الگویی جهت دست‌چین کردن و کنارهم نشاندن فرآیندها و فعالیت‏های مرتبط با یک سازمان، در کنار سایر الگوهایی نظیر مرجع فرآیندهای زنجیره تامین از شورای زنجیره تامینو یا خدمات مدیریت الگوبرداری، معرفی و به کار گرفته شده است (معصومی و همکاران،2013، هه و همکاران، 2010، بابا و همکاران، 2006، ، آفسی، 1997). با بررسی که در پیشینه مطالعات مرتبط با PCF به عمل آمد، می‏توان ادعا کرد که این پژوهش جزء نخستین مطالعاتی است که از PCF در چارچوب BSC بهره می‏برد و از آن برای مطالعه ساختارهای همسو استفاده می‏کند. جدول 2- SEQ جدول_2- * ARABIC 6- خلاصه مطالعات مرتبط با متدولوژی‏هاموضوع موردبررسی در کنار BSC محقق/ پژوهش متدولوژی/ ابزار
ارزیابی عملکرد فناوری اطلاعات در سازمان لی و همکاران (2008)
فیلی و همکاران (2011) AHP & FAHP
سنجش تناسب استراتژیک در سازمان سیرثی (2004) پیاده‏سازی چارچوب BSC لیانگ و همکاران (2008)
لیانگ (2013)
کلینتن و همکاران (2002) انتخاب سیستم ERP متناسب برای سازمان جیجی (2009) معرفی/ استفاده از زنجیره ارزش جهت مدل‌سازی فرآیندها و تبیین فرآیندهای اصلی و پشتیبانی واسکنسلوس و همکاران (2001 الف، ب) زنجیره ارزش پورتر
___________

Related posts: